重庆严肃处理多计多收燃气费问题：退钱，免职

自罚三倍，下次偷偷的干

新三驾马车倒了

主要是干的太过了，一下子把税都收到80年后了，杀鸡取卵，竭泽而渔不行。要细水长流。

这不叫自罚三杯这就要罚你下次不能来喝酒

自罚三倍，下次偷偷的干

连党内处分都没有

2004年之前，车德臣是苏州新区燃气的一名基层管理人员，享受着事业单位的编制，过着波澜不惊的日子。也就在那一年，三十而立的他遇见了华润——刚刚成立的华润石化（华润燃气的前身）在苏州开始运作第一个项目，控股苏州新区燃气公司。

从那以后，车德臣的人生变得有些不一样，开始马不停蹄、转战四方，从苏州到富阳，从南京到成都。十年之后，不到40岁的他就出任成都燃气公司总经理及华润燃气四川大区执总。这段看上去非常顺利的职业生涯好像是由一次次机遇组成，但是只有同样努力过的人才能理解，所谓机遇，往往更是压力和挑战，是一个个难以逾越的难关。

在富阳，第一次当“一把手”的车德臣就碰到了难题。


2006年，车德臣火线上任，被派到刚成立的华润富阳燃气出任总经理。富阳燃气的前身是一个老资历的国有事业单位，华润以50%的比例参股，与政府共同经营。富阳市政府指定了一名董事长和两名副总。由于城市管道燃气行业的特殊性，华润在每个城市的燃气项目绝大部分都必须与政府和其他内、外资企业联营，而又因为立场和身份的不同所导致的股东之间的思维差异，使华润的经理人往往并不能一帆风顺地开展工作。

改制前，富阳燃气有一百多名员工，每年销气量200万方左右，年年亏损数百万元。初来乍到的车德臣首先面对的不是经营困境，而是管理团队的磨合问题。董事长秉承四平八稳、不犯错既是有功的原则，车德臣则希望大刀阔斧，积极开拓市场，迅速扭亏为盈，为企业带来利润。一个是强势的股东方代表，一个是秉持华润业绩导向理念的年轻经理人，两者在经营、管理、人事等方面的观念大相径庭，因此合作起来必然也是处处相互掣肘。

有一次，富阳燃气管理层准备搞一次评先进活动，董事长提出每个部门评一个，形式上“洒洒匀”就可以了。而车德臣坚持要员工自己评选出优秀的、让大家信服的人，并加大奖励，这样才能带动所有人的工作积极性。为此事两人争执厉害，对方甚至当面摔了东西，工作阻力之强可见一斑。


这个时候，如果车德臣对总部诉苦，应该是能得到理解和公关运作上的支持，只是这样的结果并不是他想要的。他选择了更难的一条路，那就是用自己的苦干、用自己的坚持去影响他人，他坚信只要自己的理念没有错，一定能获得其他员工们的支持。于是这一坚持就是两年多。

在做事上，车德臣一定身先士卒，在管理上，他也从不搞身份压制，而是开诚布公，就事论事，民主决策。渐渐地，两位年轻的副总从车德臣身上感受到了华润为企业干实事、谋利益的原则，还有公平公正的方法与作风；整个员工队伍的态度也明朗化了，他们感觉到，华润认可的是个人努力的价值，而不是背景。再后来，不仅管理团队和员工们一心跟着车德臣干，而且当地政府领导也认可了华润和车德臣的管理能力，从08年下半年起，再没有派专职董事长，华润富阳燃气的发展也走上了快车道。

车德臣开始大力贯彻自己的思路，放手做事。比如推出中层干部竞聘上岗，由管理团队不记名投票来决定人选，还比如坚决执行基本工资加绩效考核的制度，使真正能做事的人收入提高了，团队的激情也调动起来了。很快，富阳公司扭亏为盈，在人员数量与原来基本持平的情况下，每年稳定盈利超过一千万元，年销气量增加到原来的十倍，达到2000万方。


“在华润的理念受到抵制的时候，只能靠一线的经理人去改变现状。如果我退而求其次，请求总部帮忙，事情也能解决，但那只能说明我还不及格。”对于主观上的努力，车德臣看得更重要。

富阳公司步入正轨之后，燃气的领导也没有让车德臣原地踏步，交给他一项更具挑战性的任务——到南京组建一家全新的燃气工程公司。于是在2011年，车德臣单枪匹马，仅带着一纸委任状就来到了南京。他一边招兵买马，一边设立公司，一边做业务，很快就搭起了一个健康的公司框架，也就是现在的华润（南京）市政工程有限公司，并且良性运转，一年后就做出了两个亿的营业额。

在这个过程中，车德臣同样体现了自己的坚持：“当时集团没有硬性要求要接外部工程，但我认为，只有严苛的市场竞争和挑剔的外部客户，以及大量的高压干管、场站建设等工程实例，才能锻炼出一支高素质的燃气工程队伍。”所以南京工程公司坚持两条腿走路，一边做内部业务，一边还要参与市场竞争抢外部工程。

车德臣说，在南京的工作节奏更快，工作量更大。由于业务范围遍布华东六省一市，平均每个礼拜出差两次，既要承接业务，又要现场沟通工程中的各种问题，自己一年的驾驶里程就超过了8万公里。而跟着他四处颠簸的团队，都培养出了一个习惯，那就是出差尽量当天就赶回，这样才不会耽误第二天的时间。在这样高强度的实战训练下，南京工程公司迅速成为了一支广受客户信任的燃气工程队伍。在2012年参与温州市高压干管工程竞标时，南京工程公司与那些老牌著名公司相比毫不逊色，获得了商务标与技术标双第一的好成绩，而且在专家组有强烈地方保护主义倾向的情况下，还是虎口夺食，获得了这个价值3000多万的工程。

2013年3月，车德臣再次被委以重任，来到了成都这个常住人口超过1500万人的省会城市，在成都燃气这家四方参股的公司里，代表华润燃气全面主持经营管理工作。刚来到成都燃气，车德臣就感觉到了与之前都不一样的“难度系数”。从2005年到2013年，改制已经8年的成都燃气公司每年的业绩都在飞速成长，年销气量已经达到11亿立方，而且经营管理水平在国内燃气行业也有了一定名气。车德臣只要保住现有的局面，也足以对各方有个交代。


但车德臣只是把前任的成绩当成了一种激励，一道门槛。他想带着这个队伍再上一个台阶，越过这一道槛。

经过认真梳理公司和市场的情况，车德臣发现，虽然成都市主城区不像开发区有大量工业客户，居民用气增量也已相对固定，但成都的小餐饮业特别发达，很多餐馆目前还用的是液化气、煤炭等能源，而且类似于小餐饮业这样的空白市场应该还有很多。于是他与各级管理人员形成共识，推出“扫街行动”，让市场人员主动出击，变“坐商”为“行商”，寻找中小型商户和其它类似能源消耗企业。经过一年的努力，“扫街行动”初见成效：销气量同比增幅超过了8%，比上年增加了一亿立方，这个数字相当于一家地级市燃气公司全年的总销量。

车德臣在成都打的第二场硬仗就是推进战略性工程的建设。多年前，成都燃气就规划了一个重点项目，即绕城高速路天然气高压输储气管线工程。建成后，86公里的天然气管线绕城一周，必将在成都市天然气终端市场建立起一定的垄断地位，而且业务范围还能辐射周边所有郊县。这个项目迟迟无法落地，是因为这条管线涉及大面积错综复杂的拆迁征地、青苗补偿等问题，各方面都想规划出一条“万全之策”再动手，不知不觉一等就是几年。车德臣接手后，果断提出分两步走的措施，先埋管再协调，边施工边亲自跑到每个郊县相关部门进行沟通，硬生生趟出了一条路，目前这个工程已完成了50多公里，全线完工指日可待。

短短两年多，车德臣在成都燃气这个重要平台上，在战略规划、重点工程推进、管理理念提升、人才阶梯式培养等方面都大展拳脚。他让学标杆活动成为常态，持续提升团队整体能力；他不仅注重培养人才，还注重输出人才，迄今已经为其他华润燃气子公司输送20多名高管人员，让企业人才梯队新陈代谢加快，保持活力和竞争力；他还大力提升客户端的服务质量，将安检入户率提高到76%，直接让客户户内端的事故率降低了一半以上，并严查入户服务人员吃拿卡要等陋习，客户满意率也显著提升。


当所有人都认为他可以歇口气的时候，他又成立了新能源发展部，抓紧时间研究如何用天然气的优势直接供电、供冷、供热和热水等业务，希望在不远的未来成为综合能源供应商，而不仅仅是一个天然气“中间商”。

不管是在富阳、南京还是成都，不难看出车德臣在事业上是个“不安分”的人，不喜欢唾手可得的安逸和浅尝辄止的懒散。“取乎上，得乎中；取乎中，得乎下”的道理虽然浅显，但他用了十多年来印证。他说，是华润给了他机遇，只有对自己“苛刻”一点，才能不辜负这个舞台，不辜负所有帮助过自己的人们。

车德臣：男，1974年11月生，中国国籍，大学本科学历，高级工程师。1993年9月至1997年7月于哈尔滨建筑大学建筑热能工程系城市燃气工程专业学习；1997年7月至2003年11月任苏州新区燃气发展管理公司管线所科员、副所长；2003年11月至2006年2月任苏州华润燃气有限公司历任输配管理部经理、公司总经理助理；2006年2月至2011年4月任富阳华润燃气有限公司总经理；2011年4月至2013年3月任华润（南京）市政工程有限公司总经理；2013年3月至2014年3月任成都城市燃气有限责任公司党委副书记、总经理；2014年3月至2016年11月任华润燃气（集团）有限公司四川大区执行总经理兼成都城市燃气有限责任公司党委副书记、总经理；2016年11月至2017年3月任华润燃气（集团）有限公司助理总裁、四川大区执行总经理兼成都城市燃气有限责任公司党委副书记、总经理；2017年3月至2021年1月任华润燃气（集团）有限公司助理总裁、西南大区总经理兼成都燃气集团股份有限公司党委副书记、总经理；2017年9月至2021年1月历任成都燃气集团股份有限公司董事、副董事长；2021年1月起任华润燃气（集团）有限公司副总裁兼本公司党委副书记、总经理。

借你项上人头一用